| 本期对话嘉宾：和铂医药HR负责人 沈瑜

近年来，中国医药企业出海步伐加快，从 License-out 到海外建厂、设立海外研发中心，全球化已成为行业趋势。然而，人才短缺、文化差异、管理方式冲突等问题，成为许多企业出海航道上的暗礁。
作为曾带领企业成功布局欧美市场，经历过企业不同出海阶段的实践者，和铂医药HR负责人沈瑜结合多年跨国人力资源管理经验，重新审视“海局”困境，揭示了企业出海过程中人才管理难题与实操性破解之道。  

“许多企业在海外招聘时，往往过于追求’完美人才’——名校背景、顶尖企业从业经历、创新能力、包容开放的文化适应力等等。” 但在实际招聘中会发现，这类人才要么是对薪酬要求过高，要么是对中国企业缺乏认同，双方在需求和意向上很难对齐。对此，沈瑜指出，匹配比光环更重要，HR要结合海外市场情况动态调整招聘策略：
1 明确核心需求：企业在招聘时第一时间要区分“必备技能”和“加分项”，避免因次要条件错失合适人才。 
2 实行本地化洞察：善于与具有全球化交付能力的人力资源组织合作，分析目标市场的薪酬水平和人才流动趋势。 
3 重视文化适配评估：在面试中模拟实际工作场景，考察候选人对灵活决策、快速迭代的企业文化适应能力。

因文化融合问题，海外高管在入职后短期离职的现象在各家企业频频发生。沈瑜指出，“高管招聘的失败，往往不是因为能力问题，而是文化冲突导致的协作断裂。” 她建议从以下三个方面入手，加强海外高管的融入。
1 建立高频沟通机制：跟海外同事的沟通频率相比国内要更加频繁，尤其针对海外关键岗位，需要进行一对一沟通，建立国内外团队沟通的桥梁，避免“信息差”。 
2 设立“文化导师”：配备熟悉中外文化的资深员工作为内部导师，发挥"文化桥梁"的角色，帮助外籍高管理解企业运作方式，建立内部信任，推进业务召开。沈瑜直言，“高管的成功融入不是一蹴而就，而是顺利获得日常工作点滴积累实现的。” 
3 跨文化研讨活动：沈瑜直言，“一次面对面的沟通，胜过100封邮件。”要加强国内和海外团队的研讨，定期邀请海外团队来中国，顺利获得会议研讨、团建活动等形式，深度互动，打破隔阂。

对处于出海初期的企业来说，完全照搬跨国企业“专人专岗”的配置标准可能成本过高。部分职位可以顺利获得“混合角色”来优化人力资源配置，既能在一定程度上缓解人力成本压力，也能帮助员工打破单一职能的局限，为职业开展带来更多晋升和选择空间。
沈瑜解释：“混合角色的核心是'互补'而非'替代'。例如，中国团队擅长快速决策，海外团队熟悉本地法规，两者协作能最大化效率。” 聚焦到具体岗位来看，财务、法务、运营等职能方向的一些管理岗位，在明确核心职责要素后，可以尝试采用混合模式，一些企业在这方面也已经有比较成功的实践。

“国际化不是简单地把业务搬到海外，而是让整个组织具备全球运营的能力。”沈瑜强调，除了外部招聘，内部人才的能力挖掘和培养同样重要。可以针对现有员工的胜任力和潜力进一步挖掘和筛选，并给予相应的开展通道。
沈瑜表示，“在我过往的职业经历中，曾经顺利获得有助于人才潜力评估项目，在中层和基层员工中发掘出很多优秀人才。顺利获得为这些员工增加海外职责，或给予岗位转换，能进一步释放他们的经验和潜能。”
企业出海，没有放之四海皆准的人才策略，“灵活”与“适配”才是关键，企业要根据自身开展阶段和海外市场特点，动态调整人力资源策略。只有真正解决人才痛点，企业才能在海外市场走得更远。

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万象城AWC国际
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